Дмитрий Маслов
канд. экон. наук
Cт. преподаватель факультета экономики и управления
Ивановского государственного энергетического университета
Коммерческий директор "ИВА Консалтинг групп" г. Иваново
E-mail автора: maslow@front.ru
Эрнест Белокоровин
Заместитель председателя комиссии по труду и занятости и молодежному предпринимательству молодежной палаты Государственной Думы РФ
Генеральный директор компании «Морсервис» г. Архангельск
E-mail автора: ernest@atnet.ru
Сегодня длябольшинства руководителей малых и средних предприятий России"бенчмаркинг" – это незнакомое слово, а эталонное сопоставлениевоспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов илимаркетинговое исследование. Однако еще 10 лет назад мало кто из нашихпредпринимателей различал понятия "менеджмент" и"маркетинг", а сегодня это неотъемлемые атрибуты хозяйственнойдеятельности практически каждой российской компании, от крупной до малой имельчайшей. Бенчмаркинг уверенно находит свое место в управленческом арсеналеруководителей малых и средних предприятий за рубежом. Очередь за российскимикомпаниями, и уже сегодня, те организации, которые освоят этот метод, будутиметь неоспоримые конкурентные преимущества на рынке.
Бенчмаркинг или эталонное сопоставление – термин,уже довольно прочно вошедший в российский экономический лексикон – это метод(инструмент) управления, который может помочь многим российским компаниям врешении задачи совершенствования систем менеджмента и повышенияконкурентоспособности.
Название метода происходит от английских слов "bench" (уровень, высота) и "mark"(отметка). Это словосочетание трактуется по-разному: "опорнаяотметка", "отметка высоты", "эталонное сравнение" и т.п. [1]
Бенчмаркинг – это непрерывный поиск новых идей ипоследующее использование на практике [2]. Сущность бенчмаркинга заключается,во-первых, в сравнении своих показателей с показателями конкурентов и лучшихорганизаций. Во-вторых, в изучении и применении успешного опыта других у себя ворганизации.
Пройдя путь от промышленного шпионажа иконкурентного анализа, эталонное сопоставление в конце 1970-х годов становитсяэффективным инструментом менеджмента и на протяжении последних лет прочновходит в число самых популярных методов управления.
Бенчмаркинг, как и большинство других инструментовуправления, является продуктом крупного бизнеса и для крупного бизнеса. Большиекомпании, в поисках конкурентных преимуществ, направляют усилия на разработкуновых методов управления. Эти исследования носят глобальный характер, инаиболее успешные решения становятся отдельными направлениями в менеджменте,под них подводится теоретическая методологическая база, они занимают своеотдельное место в арсенале бизнес-решений. Примеров этому достаточно: 6-сигма(Motorola), методы Тагучи и Точно вовремя (Тойота), Покэ-ёка (Мацусита), иснова Бенчмаркинг (Ксерокс).
В сложившейся ситуации, менеджер любого из миллионовмалых и средних предприятий (МСП) по всему миру вправе задать вопрос:"применимы ли эти методы к моему бизнесу?". Могут ли небольшиекомпании извлечь реальную пользу от новых подходов к управлению? Частоприводимые примеры эталонного сопоставления описывают опыт крупных корпораций,таких как Ксерокс, Тойота, Форд, Ямаха и др. Справедливо будет предположить,что подходы крупных компаний не будут также приемлемы для малого и среднегобизнеса. Действительно, повышение качества бизнеса, посредством внедрениясовременных методов управления – тотального управления качеством,сбалансированной системы показателей, системы развертывания планов компанииХосин канри и других, сопровождается для малых предприятий вопросомприменимости решений, используемых крупными фирмами. Хотя, следует подчеркнуть,что "… малые фирмы не менее заинтересованы в построении и развитии системкачества, чем крупные компании, с той лишь разницей, что стандартные и широкораспространенные подходы не всегда работают в малом бизнесе" [3].
Малые и средние предприятия играют важную роль вэкономике любой страны. Россия в этом смысле не является исключением, иподдержка малого бизнеса возводится сегодня в ранг государственной политики.Несмотря на это, большинство теорий менеджмента все же укореняется сначала вкрупных компаниях. Насколько оправдана роль второго плана, которую оставляютмалому бизнесу в развитии современных систем управления, должны ли малыекомпании учиться на примерах больших, или необходимы исследования, раскрывающиепотенциал малых предприятий как источника новых тенденций в управлении [4].Возможность формирования собственных подходов, в том числе и для эталонногосопоставления, на наш взгляд, существует. Бенчмаркинг, в частности, сопределенными оговорками, можно рассматривать как продукт малых и среднихкомпаний, возникший из необходимости обучаться у больших фирм и возведенный вранг метода управления. Традиция транспонировать опыт крупных компаний насобственные системы управления замечена у малых организаций Японии еще задолгодо признания бенчмаркинга в качестве официального инструмента управления.
Очевидно, что анализ возможностей бенчмаркинга длямалого и среднего бизнеса следует вести через призму особенностейпредприятий-представителей этого сектора рынка.
Успех эталонного сопоставления в большой степенизависит от определения того, что будет подвергнуто сравнению. Проблем у малыхпредприятий всегда много, и у руководителей возникает желание улучшить всесразу. Эффект при таком подходе обычно нулевой. Далее будут рассмотрены показатели,которые используют малые компании, практикующие бенчмаркинг, в качестве объектаизмерения и сопоставления.
Еще в 1995 году исследования E.Монкхаус [5] выявили тенденцию к использованию эталонного сопоставленияфинансовых показателей в сфере малого и среднего предпринимательства (рис. 1).
Рис. 1. Показатели бенчмаркинга в МСП (1995 г.)
Изучение малых компаний экспертами Шеффилдскогоуниверситета шестью годами позже [6, стр. 218] показало, что в малом и среднембизнесе нашел свое применение как стратегический, так и процессный бенчмаркинг.Цифры данного исследования отражает табл. 1.
Табл. 1. Показатели, используемые для эталонного сопоставления
на малых и средних предприятиях (2001 г.)
| Показатель / объект эталонного сопоставления |
% компаний, использующих этот показатель | % компаний, считающих этот показатель эффективным |
|---|---|---|
| Финансовые показатели | 42 | 74 |
| Удовлетворенность потребителей | 40 | 95 |
| Качество продукции/услуг | 39 | 92 |
| Маркетинговая информация | 31 | 81 |
| Обучение работников | 31 | 87 |
| Инновации продуктов/услуг | 26 | 85 |
| Коммуникации | 24 | 96 |
| Удовлетворенность работников | 22 | 86 |
| Отношение к качеству | 21 | 90 |
| Инновации процессов | 21 | 86 |
| Командный дух | 19 | 89 |
| Уровень стрессов | 10 | 90 |
| Другое | 2 | - |
| Ни один из указанных | 37 | - |
Приведенные данные в таблице не вызывают удивления –малые фирмы преимущественно используют для сопоставления показатели, которыеотражают проблемы, лежащие "на поверхности" и имеющие сложившиесяподходы к измерению, такие как финансовое состояние, качество. Более гибкие именее осязаемые показатели, такие как командный дух или уровень стрессоворганизации, используются реже, так как трудно определить конечный объектсопоставления и произвести нормализацию информации.
На наш взгляд, использование малыми компаниями легкоизмеряемых показателей при проведении эталонного сопоставления продиктованодинамичной конкурентной средой, в которой находятся малые и средниепредприятия. Поэтому объектом для эталонного сопоставления чаще другихстановятся показатели, коррелирующие с ключевыми факторами успеха вконкурентной борьбе. Данные исследований Шеффилдского университета [6, стр.218] показывают, по каким основным позициям конкурируют малые и средниекомпании (табл. 2).
Табл. 2. Индикаторы конкурентного сравнения (ключевые факторы успеха)
для малых и средних предприятий
| Индикатор | Вес в конкурентной борьбе, % |
|---|---|
| Цена | 62 |
| Качество | 55 |
| Забота о клиентах и сервис | 2 |
| Обратная связь с потребителем | 49 |
| Доставка | 29 |
| Разнообразие продукции | 27 |
| Новые продукты и услуги | 30 |
Эти исследования подтверждают преобладающую рольстандартных индикаторов для бенчмаркинга в МСП. Уделение внимания менееосязаемым показателям – это вопрос времени и развития культурысовершенствования. Сегодня же малые компании, тем более в России, не обладаютсбалансированными системами сбора, оценки, внедрения и анализа успешныхбизнес-решений для измерения и эталонного сопоставления показателей не имеющихстрогих методик определения.
Насколько часто малые компании в действительностиприбегают к эталонному сопоставлению? Исследования "Куперс и Либранд"охватывают 1000 компаний, из которых 67 процентов заявляют о применениибенчмаркинга в той или иной его форме [7]. По данным исследований Шеффилдскогоуниверситета 63 процента компаний малого и среднего бизнеса Европы вовлечены впроцесс эталонного сопоставления, в то время как 37 процентов респондентовникогда не использовали такого метода [6, c. 219]. Помнению руководителей этих компаний, бенчмаркинг – это напрасная трата времени иресурсов, говоря словами одного из менеджеров, "… бенчмаркинг придуманконсультантами для консультантов". Позицию большинства российскихпредпринимателей сегодня можно выразить этими же словами.
Однако, как это не парадоксально, малые компанииимеют гораздо больший потенциал для конкурентного бенчмаркинга, чем принятодумать. Теоретически они всегда имеют перед глазами массу примеров(ориентиров), к которым следует стремиться. Практически же, методы, которыеиспользуют ведущие компании либо недоступны, либо неизвестны. Кроме этого,применению бенчмаркинга в малых компаниях препятствует еще целый ряд факторовили барьеров.
Помимо стандартных причин отказа от эталонногосопоставления: "нехватка времени и средств", некоторые преграды дляМСП выглядят существенными, особенно на фоне крупных компаний.
Во-первых, малые компании, в силу ограниченностиресурсов, не стремятся привлекать специалистов со стороны и пользоватьсяуслугами консультационных фирм, когда есть замена в форме различных руководстви книг об успешных бизнес-решениях.
Во-вторых, все меньшее специалистов из крупныхкомпаний со знанием и опытом применения современных методов управленияпереходят на работу в малые фирмы.
В-третьих, членство в любом из недавно появившихсябенчмаркинговых "клубов" довольно дорого для малых компаний. Так,членство в Европейском фонде управления качеством для небольшой компаниисоставит от 1.350 евро в год [8].
В-четвертых, менеджеры малых предприятий, поопределению, намного ближе к своим потребителям, работникам и конкурентам, чемих коллеги из корпораций. Зачастую их внимание рассеивается междустратегической и оперативной информацией. Как преимущество здесь можно отметитьвозможность постоянно "держать руку на пульсе" в отношениипоказателей ежедневной деятельности, от которых менеджеры в больших компанияхотносительно удалены. С другой стороны, подобное положение менеджеров небольшихкомпаний не всегда позволяет иметь объективное представление о деятельностиорганизации в стратегическом плане. Однако здесь можно привести данныеисследований E. Монкхаус, которая отмечает, что около75 процентов руководителей небольших компаний ясно представляют стратегическиеперспективы своего бизнеса, а 65 процентов, видят и перспективы своихконкурентов [5].
В-пятых, для достижения желаемого эффекта отэталонного сопоставления, измеряемые показатели должны быть достаточно гибкими,отражающими разнообразные особенности малого бизнеса.
Большинство из отмеченных выше препятствий кпроведению эталонного сопоставления носят нефинансовый характер. Можетсложиться мнение, что это барьеры косвенные и относятся к проблемам управления.Результаты нашего анализа прямых и косвенных препятствий совместно с компанией"ИВА Консалтинг Групп" позволяют обобщить препятствия, встающие передмалыми компаниями при принятии решения о проведении эталонного сопоставления иранжировать их по степени важности, как это отражает рис. 2.
Как видно из рисунка, для многих российскихпредприятий закрытость компаний-партнеров и собственный комплекс"засекреченности" (а по неофициальному "Кодексубенчмаркинга" можно запрашивать у компании партнера только ту информацию,которую вы сами готовы предоставить) является важнейшей преградой дляинициирования бенчмаркингового исследования. В России сложилось так, что не каждыйготов дать информацию о своем предприятии. Кроме того, существующие системыналогообложения и финансового учета компании, не всегда позволяют получитьреальные данные по тем или иным показателям.
Рис. 2. Причины отказа от эталонного сопоставления на МСП
Однако основная, и на данный момент, единственнаяпричина неиспользования потенциала бенчмаркинга в качестве эффективногоинструмента управления на малых и средних предприятиях – это слабоепредставление или незнание метода эталонного сопоставления.
В России руководители компаний малого и среднегобизнеса, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, частоиспользуют лучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт,непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи изнания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления,программных продуктов, использованию новые технологии в производстве.
Кроме того, потенциал для развития и залог успехакомпании в заинтересованности руководителей. Недаром лидерство – один изосновных принципов философии современного предпринимательства, играющийключевую роль для построения систем тотального управления качеством, встандартах ИСО 9000, в моделях совершенствования набазе премий качества и практически во всех современных методах управления.Важная роль лидера в малых компаниях подчеркивается более тесной взаимосвязьюруководителей и работников, чем в крупных компаниях. Это может служитьпреимуществом МСП, так как значительно упрощается задача менеджеров донести доперсонала, что такое бенчмаркинг, почему и как необходимо производить эталонноесопоставление.
Бенчмаркинг как новая и масштабная инициатива поуправлению, должна быть начата непосредственно руководителем. Однакобольшинство из них имеют ложное представление о бенчмаркинге: используется лион для сравнения продуктов и услуг компаний или цифр, или для пониманияпроцессов. Однако приходит и понимание того, что бенчмаркинг позволяет малымисредствами осуществить радикальные перемены, основанные на сравнении с другимикомпаниями: конкурентами или лидерами. Поддержка руководителей имеет решающеезначение, так как они должны посвятить этому время, выделить средства,заинтересовать, устранить препятствия и наградить за старания.
Наконец, руководству и командам, проводящимбенчмаркинг, важно помнить, что официальное бенчмаркинговое исследование обычнозанимает около шести месяцев. Более короткого пути нет. "Самая большаяпроблема найти время на исследование. Если нужны быстрые перемены, выберителучше другой способ", – говорит Мартин Липер, директор по качеству малойамериканской компании Сейтс Корп. [9].
Таким образом, можно сделать следующие выводыотносительно особенностей применения бенчмаркинга, как инструмента управленияна малых и средних предприятиях:
- Бенчмаркинг в развитых странах используютболее половины компаний, представляющих малый и средний бизнес. Еще большеечисло организаций считает бенчмаркинг эффективным инструментом повышенияконкурентоспособности и совершенствования системы управления.
- Потенциал бенчмаркинга в малом и среднембизнесе может быть эффективно реализован при использовании преимуществнебольших компаний: близость к потребителю, более сильная роль лидера игибкость организации.
- "Комплекс засекреченности"по-прежнему остается основным барьером для малых и средних компаний припроведении бенчмаркинга, помимо традиционного барьера "ограниченностьресурсов". В связи с этим, среди менеджеров малого бизнеса большей популярностьюпользуется сравнительный бенчмаркинг финансовых показателей либо простойконкурентный анализ.
- Выбор финансовых показателей в качествеобъекта сопоставления продиктовано интенсивной конкурентной средой в малом исреднем секторах рынка. Другая особенность малых компаний – более тесная, вотличие от крупного бизнеса, связь с потребителем обуславливает выбор вкачестве объектов бенчмаркинга показатели, отражающие ключевые факторы успехаорганизации: удовлетворение потребителей и цену на продукт/услугу.
- Бенчмаркинг в России применяется сегоднялишь рядом крупных компаний, преимущественно имеющих контакты с зарубежнымипартнерами и ориентирующиеся на мировые стандарты. В отечественном малом исреднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают обэталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющемнаучно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал эталонногосопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг впрактику управления российскими компаниями.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Михайлова М.Р. Бенчмаркинг – универсальныйинструмент управления качеством // Методы менеджмента качества. № 5. – 2003.
- Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. М.: Юристъ,2002. – С. 7.
- van de Wiele T. and Brown A. // Venturing downthe TQM path for SMEs. – International Small Business Journal, Vol. 16, No. 2.– 1998. – P. 50-68.
- Ghobadian A., Gallear D.N. Total qualitymanagement in SMEs // Omega, Vol. 24, No. 1. – 1996. – P. 83-106.
- Monkhouse E. The role of competitivebenchmarking in small-to medium-sized enterprises // Benchmarking for QualityManagement & Technology, Vol. 2, No. 4. – 1995. – P. 44-45.
- Cassel C., Nadin S., Gray M.O. The use andeffectiveness of benchmarking in SMEs // Benchmarking: An InternationalJournal, Vol. 8, No. 3. – 2001. – P. 212-222.
- Coopers & Lybrand Consultants, Survey of Benchmarking in the UK. – CBI Manufacturing Council, London, 1993.
- Membership Package. European Foundation for Quality Management, 2003.
- Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). – СПб.: Виктория плюс, 2002. – С. 196-197.
Опубликовано в журнале "Методы менеджмента качества" №8, 2004 г.
